Qu'elle est la différence entre Lean et Kanban ?

J’ai lu semaine dernière une intervention de David J Anderson dans une liste de discussion sur le thème « Quelle est la différence entre Kanban et Lean ? » et comme sa réponse était très pertinente j’ai choisi de la traduire et de l’exposer dans cet article.

David J Anderson est à la tête d’une société de conseil spécialisée dans la promotion des techniques de management agiles. Il est l’auteur de trois livres :

• Agile Management for Software Engineering 
• Kanban 
• Lessons in Agile Management et Kanban 

David s’appuie sur 30 ans d’expérience dans l’industrie logicielle et a travaillé entre autres pour Motorola et Microsoft. Il est un des premiers à avoir appliqué un système Kaban pour gérer des projets informatiques et donc il était une des personnes les mieux placées pour répondre à cette question.

Définition de Lean

Lean est le terme utilisé par Jim Womack, Daniel Jones et Daniel Roos pour décrire le système de production Toyota. Sa définition est contrôlée par Lean Entreprise Institute fondé par Jim Womack à Boston. Lean est également fortement adopté par McKinsey qui est un des plus gros cabinets de conseil qui travaille avec les plus grosses sociétés mondiales. Bien qu’il existe beaucoup d’autres auteurs et consultant travaillant autour de Lean, sa définition est largement contrôlée par ses groupes à Boston.

Lean est issu de l’observation empirique des méthodes de travail de Toyota plutôt que d’une réflexion sur le pourquoi et le comment il travaillait de cette manière. Les premiers écrits sur Lean par exemple ne couvrent pas les enseignements de W. Edwards Deming et ils ont complètement raté la compréhension d’une notion comme la variabilité.

L’objectif derrière Lean a toujours été la poursuite de la perfection à travers l’élimination des gaspillages où le simple mot anglais “waste” a été utilise pour traduire 3 mots japonais : muda, mura et muri.
Muda signifie ce qui n’a « pas de valeur ajoutée » et c’est cette notion sur laquelle le focus a été mis
Mura désigne la « variabilité du flux » et
Muri est un mot un peu plus dur à traduire et signifie ce qui est déraisonnable, impossible, trop difficile démesuré.

Lean consiste donc a éliminé le muda, mura et muri.

Les consultants Lean essayent d’organiser le changement à la mode occidentale. Typiquement, une étude est faite sur le processus existant en essayant d’identifier les activités qui n’ont pas de valeur ajoutées. Un nouveau processus est ensuite conçu en éliminant ces activités. Une initiative de changement est donc planifiée et exécutée en utilisant une équipe de coachs qui vont implémenter le nouveau processus « lean » (qui veut dire maigre en anglais)

Mais tout ceci est à l’encontre du mode de fonctionnement de Toyota. Le système de management de Toyota est plutôt fait pour avoir une poursuite permanente de la perfection. Notez que la poursuite de la perfection est au cœur de la croyance bouddhiste zen répandue au Japon. La méthode Toyota est culturelle et est une méthode permettant de vivre leurs croyances sur leur lieu de travail.

Ces dernières années les acteurs de la communauté Lean tels que Steven Spear, Mike Rother et Jeffrey Liker ont écrits plusieurs livres pour essayer de mieux retranscrire cette approche culturelle Toyota. Chose qui d’après Davis J Anderson n’a toujours pas été intégrée par de nombreux consultants Lean.

Une courte visite sur une conférence sur ligne vous le confirmera. Le contraste est fort avec les ateliers, l’auto-organisation, les changements qui se produisent chez Toyota chaque année, où chaque employé entreprend en moyenne une amélioration par an. Toyota fait état d’une moyenne de 100.000 kaizen (petits changements) alors les études de cas dans le monde occidental en remontent une dizaine qui sont généralement entrepris par des consultants externes plutôt que par les personnes en place dans ces sociétés.

Le système Kanban

Les systèmes Kanbans au Japon sont une technique de base dans le système de production Toyota basés sur la limitation du travail en cours (le Work in Progress ou WIP) et sur un « flux tiré » par les demandes clients (pull system). A première vue les systèmes Kanban sont utilisés pour limiter les ordres de travaux en cours et les stocks. Il en résulte une réduction des espaces de stockages dans les entreprises, un coût plus faible des stocks (un produit fabriqué mais pas encore vendu à un coût) et une meilleure prédictibilité des temps de fabrication et de livraison.

Cependant il y a plusieurs autres avantages qui sont à première vue moins visibles. Le flux tiré apporte un système de production en mode « Just in Time » où les engagements sur ce qu’il faut commencer sont repoussés pour n’être commencé qu’au moment le plus opportun. Taiichi Ohno, ingénieur Toyota concepteur de ce système, a aussi remarqué que la nature des systèmes Kanban a un effet secondaire caché – les temps morts occasionnés par les limites du système Kanban (on limite le nombre de tâche en cours à une étape du flux et si le nombre max est atteint on s’arrête WIP) sont très bon catalyseurs pour les améliorations et l’innovation. Les contraintes liées au WIP amènent des solutions pour améliorer le mura (variabilité du flux) et évident le muri (la surcharge). Les systèmes Kanban permettent à Toyota de contrôler le mura et le muri qui sont les deux éléments qui ont retenus que très peu d’attention de la part de Womack et Jones et des leaders de la méthode Lean dans la région de Boston. observes

La méthode Kanban

David J Anderson a adopté le système Kanban au workflow lié au développement logiciel pour les mêmes raisons que Taiichi Ohno lorsqu’il a imaginé pour la production industrielle. Les mêmes effets secondaires peuvent être observés et ils agissent comme catalyseur pour aider à discuter des problèmes et trouver les améliorations nécessaires pour les résoudre.

Les systèmes Kanban permettent une approche managériale centrée sur la culture de l’amélioration continue ce qui est l’essence de la méthode Toyota. Ce mode de management consiste à donner le plein pouvoir aux acteurs (à la main d’œuvre) pour encourager une conduite au changement conduite par des ateliers pratiques. Pour aller plus loin dans la compréhension de Kanban David J Anderson oriente les lecteurs vers son livre sur le management agile.

La méthode Kanban est une approche permettant de traiter la complexité du changement, de l’évolution. C’est un moyen pour aider une organisation à s’adapter. Cette méthode peut être comparée ou remplacée par d’autres : méthode « Sense and response » de Stephen Parry’s, Lean Startup de Eric Reis, l’approche A3 thinking expliquée par exemple par Sobek.

Conclusions

David J Anderson pense que la méthode Kanban capture l’essence même de la méthode Toyota pour des industries tertiaires. La méthode est très différente de Lean parce que c’est une méthode de gestion et non pas un processus. Un processus est quelque chose qu’un manager met en place pour ses employés sans qu’ils rentrent en compte. La méthode Kanban est un système de management qui oblige les managers à changer leur mode de pensée et ce qu’ils font. Kanban change les managers en penseur du système. La méthode Kanban est ce que Lean aurait du être si elle avait été décrite pour une audience de travailleurs du tertiaire au 21ème siècle (le terme knowledge worker est utilisé l’auteur voulait aller plus loin qu’une population d’informaticiens), plutôt que pour une audience d’industriel au 20ème siècle qui n’étaient pas prêt à embrasser la philosophie orientale incluse dans le modèle Toyota.

J’espère ne pas avoir détourné le texte original que vous pouvez lire à cette adresse et qui d'après l'auteur sera aussi publié sur son blog.